前不久，长虹集团提出了“价值规模并重”的发展思路，宣称未来三年长虹集团将成为千亿企业，即到2013年销售收入突破1000亿元，到2015年整体收入突破1500亿元。这个宏伟的目标，当长虹一发出信息就被业界所质疑。这是什么原因呢?除了对国有企业背景的不看好，还有就是对于近些年长虹的市场表现行为产生的看法等等。因为最终长虹能不能三年做到千亿，大家都是猜测，只有在三年以后才能真正得到答案。然而，笔者看到的却是长虹的另一面，长虹作为身在家电行业中，仅有的处在内陆并且一直健康成长的家电企业，还不断向前发展，而这背后基因与密码是什么?只有将这个深度的原因解释清楚，找到这个基因，而与之关联的问题，长虹能否进入千亿企业，就能得到一个完美答案?
长虹的人文竞争优势
在一段时间，国企的帽子一戴，就会加上落后与沉旧的代名词。但是历史回归到现在，国企的人文优势也许又开始适合企业的发展。综观中国大环境，从伟大的改革开放总设计师邓小平提出的“一切以经济建设为中心”;到江泽民总书记提出的“精神文明与物质文明，两手都要抓两手都硬”;再到在胡锦涛主席的“和谐”。其实，中国家电企业也在经历这个阶段，前30年都在朝规模业绩看齐，到现今，中国环境的变化，也促成了家电企业既要关注业绩，也要关注人文精神的一面。而此时，有着国企背景的长虹，就有很好的底蕴，并适应现今的大环境。
也许有很多人都认为，国企就是管理僵化、决策缓慢、结构臃肿、人浮于事、人心思变，等等。而我们所看到的和听到的绝大多数国企都存在以上的问题。但长虹却是国企中的“另类”：他拥有市场化企业那样足够独立的管理权，管理完全遵循市场经济的要求，机动灵活，善于把握市场的脉搏，能制定出合适的产品策略、市场策略来应对复杂多变的国内外市场环境。
他架构简洁，不管是管理人员还是普通员工，都没有普通国企那种几个萝卜一个坑，或者民营企业一个萝卜几个坑的用人情况出现，既避免了人浮于事，也避免了无限制地榨取员工价值。长虹的员工工作安定、心态乐观、身体健康、积极向上。笔者有次在与长虹的一个普通司机聊天的时候了解到，他的月收入在3000-4000元左右，而工资结构也是底薪与绩效组合(绩效为每天所跑的公里数×每公里的补助)，而在四川这个内陆省份，这样的收入，是蛮具有幸福指数的，所以他为其岗位、为其企业骄傲而自信就显得十分在理。
人浮于事和过分压榨员工是企业的通病，长虹采取有效的管理与绩效方法，并遵循市场法则，在国企中应该是走在前列，而将人文精神地延续就更能体现长虹的内在特色，从而也造就了长虹员工积极向上，他们乐意为长虹努力工作的内在驱动力。
长虹的家电战略屏障
众所周知，现今家电行业竞争，就是全球化竞争，大量外资品牌进入中国市场，加剧了中国家电企业的生态竞争环境。而面临外资家电的冲击时，国内家电企业有没有能力，从核心部件、产业链上等，成为国家产业战略的安全屏障，是企业未来发展重要支撑之一。
首先，长虹掌握了智能电视高端显示屏及模组的研制。
智能电视的显示终端必须是大屏显示、高清超精细(3D)显示、快速响应显示，以及真实自然的全色域显示，并具备低耗节能等特点，等离子显示屏凭借其独特的技术优势，是其实现最佳的显示器件。长虹从自2007年开工建设智能电视的核心器件——高端显示屏(PDP)项目，并于 2010年1月正式导入量产。2011年，长虹42寸以上高清、全高清3D等离子显示屏全面量产，综合良品率超过90%，单日良品率超过95%，达到三星、松下等的同等水平。
其次，长虹掌握了智能冰箱(空调)的核心关键器件。
智能冰箱是智能家居的主要终端之一，智能冰箱的核心器件在于智能变频压缩机。长虹控股的美菱电器、华意压缩两家上市公司，产品包括智能冰箱、智能空调、智能压缩机等，可见，长虹白电产业群的未来增长潜力很大，其中，尤其以华意压缩的贡献最大。2010年，华意压缩全年生产压缩机2093万台，同比增长33.99%，销售2093万台，同比增长40.56%，实现主营业务收入41亿元，较上年同期增长40.79%，连续九年居国内行业第一，其产销规模已超越韩国LG、日本松下，跃居全球第二，并计划在三年内将智能压缩机做到全球销量第一。
再者，长虹的“三网融合”战略。
