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　　基于上述的论证，笔者认为，雅芳集团在全球战略布局时，没有理由忽视亚太及中国等新兴市场，应该重新布局、检视亚太区域战略，力争形成以北美及南美新兴市场为根基、以亚太等新兴区域市场为战略性增长极的全球梯次战略格局(图6)，形成南美洲、北美洲和亚太的雅芳集团全球三大核心区域市场，进而实现以巴西、美国和中国为集团全球战略的支点，以便最大限度地获得各个区域市场的发展红利、规避及平衡市场风险。在这方面，同样是全球化妆品及个人护理用品直销翘楚的安利公司，值得雅芳借鉴。无论在适应政府监管和市场销售模式的再造方面，安利也经历了与雅芳集团同样的迷惘和探索期。所不同的是，安利公司似乎更习惯了中国市场的特殊性，更加适应了本土文化。

　　因此，雅芳集团新近做出的亚太区市场调整和中国区裁员等举措，实质上都是为了一时报表好看的临时性策略，缺乏长远的战略考量。理性和中长期的策略应该是实行“两手都要硬”的原则：一手是实施全球成本消减计划、改善和提升业绩、获得股东信心;另一手要重塑集团全球战略、提升亚太区及美国本土市场在集团战略格局中的权重。否则，在短期之内满足了漂亮财务报告的虚荣心后，雅芳集团仍将缺乏新的持续性的战略增长点。

　　至此，笔者总结，导致雅芳中国业绩欠佳的最主要原因就是“两个层面、两个问题”。两个层面，一是全球战略的偏移和不平衡，二是中国区战略管理的弱化。两个问题，其一涉及中国区的品牌规划，其二就是中国区的营销模式。

　　雅芳中国需要品牌再造

　　通过界定雅芳中国区的问题架构，使我们重新回到雅芳中国的话题。

　　除了集团全球战略影响到了雅芳中国的业务发展外，雅芳在运营层面也存在问题。2006年雅芳成为中国第一张直销牌照持有者以来，在中国的运营经历了十几年的坎坷道路，同比其他化妆品及直销企业的业务发展和品牌建设等方面，雅芳都落伍了。这也是业界共知的事实(图1)。根据2011年亚太地区直销业年度报告，中国直销业年销售达1400亿元，安利、完美、无限极分别以267亿元、120亿元和81亿元的营收，21%、14%和47%的增速位列前三名。最早在中国拿到直销牌照的雅芳业绩大跌52%，仅有10亿元营收，跌至第十五位。同为直销模式的玫琳凯、新时代、天狮、三生、宝健、康宝莱、富迪，则以75.3亿元、36.4亿元、32亿元、22.7亿元、21.6亿元、18亿元、18亿元占位前十名，都超过了雅芳。

　　说到雅芳，外界有一句口头禅，雅芳小姐(Avon Ladies)是否老了?创立于1886年的雅芳企业经历了127年的历史发展，秉承企业的愿景，要“成为一家最了解女性需要，为全球女性提供一流的产品及服务，并帮助女性成就自我的公司”。伴随世界进入20、21世纪，传统的生活方式和价值观都发生了较大的变化，尤其是新技术的大量采用极大地影响和改变着普通消费者的心理和行为。在这个时期，在化妆品和个人护理用品领域，以美欧等区域为代表涌现了众多新兴的品牌。这些品牌凭借新的品牌定位和行销模式，一举在消费者心目中形成了特色的心智模式。相比之下，雅芳这个百年品牌显得有些迟暮了。

　　综合业内的市场分析资料，以中国市场为例，化妆品行业是中国对外开放较早的产业之一，近30年发展迅速、企业数量众多、市场竞争激烈。据统计，目前国内化妆品生产企业超过 5000家，大部分是中小型化妆品企业，企业数量占90%，市场份额却不到20%。化妆品行业市场集中度低，市场上较为知名的品牌市场占有率刚超过1%。

　　另外，从品牌格局看，境外品牌占据中国国内化妆品市场的主要份额，尤其在中高端化妆品领域。例如，中国排名前20位的中高端化妆品品牌基本是欧美和日本品牌。尽管境外品牌在化妆品领域占据优势，但由于行业整体市场容量大，消费者需求多样化且变化快，本土品牌依然可以基于对本土文化和消费者心理的理解与把握，通过品牌定位在细分领域获得市场份额，甚至取得局部优势。从上述一间国际信息机构2011年做的市场数据调查中也可以得到同样的结论(图8)。