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　　在整个过程中，保持 “去中心化”的决策非常关键。“去中心化”体现为微信不进行流量分发，而是让好的服务自然浮现。张小龙在2019年初的一次公开演讲中指出，“如果不去中心化的话，腾讯自己垄断了头部几个小程序，那就没有外部的开发者什么事了。看起来腾讯可以短期获利，但这个生态就没有了。”

　　最初微信曾想过向第三方收取一定的费用。“我们当时的想法是希望开发者更珍惜我们的接口，价格表都做好了，但最后决定免费开放。”微信团队相关负责人回忆说，“那几年跟很多企业交流的时候，他们说我们挺‘佛系’的，一直在帮别人。其实帮别人的过程中我们自己也能得到好处，像蜜蜂一样，采蜜的过程中你可以帮助传播花粉。”

　　大团队创新：共享价值观越强，对正式流程需求就越少

　　微信最初诞生于一个十余人的小黑屋，团队对小黑屋里随性的工作方式仍记忆犹新。“我们每周都会完成一个功能模块，之后基于内部体验再修改，小龙是直接参与整个过程的，他尽管没坐小黑屋，但他基本上每天都会过来跟我们对一下进度，看体验，提出问题，然后我们继续改。”

　　而现在，微信已庞大到拥有2000名员工，其管理模式上如何保持敏捷也成为学界关注的焦点。张小龙将微信细分成50-150人不等的小团队，通过这样的方式保持敏捷和轻松随意的文化。张小龙并不喜欢繁琐的汇报流程，一位微信高管指出，共享价值观越强，对正式流程的需求就越少。

　　张小龙想让更多的年轻员工参与项目讨论，学习自己和其他高级经理制定决策的过程。一位微信高管对此这样评论：“开会审项目的时候，小龙会把这个项目的相关人都请来办公室里，甚至还有实习生。而且小龙非常鼓励和欢迎大家来参加，这也相当于对于年轻人的培养，让他们参与到整个项目的最底层的思考和碰撞中，小龙一直很坚持这个。”但案例同时指出，所有的关键决策最终还是张小龙说了算。

　　作为一个包罗万象的App，微信的整体一致性是其成功的另一个关键。

　　在创新路径上，微信的决策更多是“自上而下”的：为了避免成品成为妥协的产物，所有的关键决策一直都由小龙负责，而他也常常像否决别人一样否掉自己的想法。一位微信管理层说，“当做一个突破性产品的时候，如微信本身，或者小程序，用户还不知道这是什么东西，首先要给用户一个非常清晰的概念，这需要一个架构师的明确设计，而不是一群人的共识。”

　　但随着微信中的一些功能进入到持续优化的阶段，“自下而上”的创新方式也越来越多地涌现，比如红包功能的持续优化和“看一看”功能的演进。

　　微信HR负责人说，“中层领导需要有更多能力把这个撑起来。我们有很多部门经理是和小龙一路成长起来的，非常清楚小龙的操作模式。同样地，这些人会将他的思考模式向下层层渗透。在这个传承过程中，和小龙的愿景保持一致性也非常重要。”

　　未来增长：用户是有限的，服务是无限的

　　坐拥超过10亿月活跃用户，案例作者指出，微信具有强大的来自商业市场(to B)的增长潜力。

　　张小龙认为微信不会将用户数量作为目标，重点是如何提供更好的服务。“我觉得小程序也是我个人职业生涯里面最大的一个挑战。我还记得很清楚，那个晚上，我跟我们的团队就坐在一起讨论小程序有多难，我们会遇到哪一些障碍是跨不过去的。即使到今天小程序还不能说完全的成功，但我们看到了有越来越多的线下行业，已经用小程序来作为它和顾客的一个连接器。”

　　目前微信支付已由商业服务端切入国际市场，覆盖49个国家和地区，帮助境外商家进行数字化升级，进而服务中国出境旅客。通过一系列“生态出海”扶持政策，微信鼓励中国境内服务商和开发者，出海服务境外商家。同时，微信包括公众号和小程序在内的To B工具都在逐步对境外进行开放。

　　对于用户端的增长，案例作者柯良鸿认为，“目前微信拥有全球70亿用户中的10亿，是不是还能增长呢?有很多种可能性，新技术的应用是其中之一。人机交互方式的改变，比如VR，即是机会又是挑战。下一步颠覆性的技术会从那个方向到来，是微信必须要去思考的。”