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　　在互联网家装品牌土巴兔副总裁聂金津看来，对居然之家和红星美凯龙来说，传统卖场的经销商体系能不能适应新的互联网思维，在新事物的认知度、接受度上挑战很大。尤其是从卖场的团队，到经销商体系、合作商，能不能转变成接受互联网思维，将变革和调整推进下去。

　　虽然在线下的改造方面，居然之家和阿里合作一年有余，但对经销商来说，不管是底层的ERP管理系统，还是团队运营都是一个崭新的世界，等同于要让一个50后接受一个00后的生活方式，难度可想而知。

　　阿里的逻辑是先培训居然之家，让每个城市都有专门的团队，然后再培训经销商，帮他们做商品的数字化、图文的呈现运营等。“在这个过程中，真正考验的是，卖场的服务流程能不能实现在线化，实现数据智能，进而取代人的决策。”李骞说。

　　而从2019年开始，为了解决品牌商和经销商的利益冲突，由天猫牵线，居然之家启动了同城站业务，进行小部分试点，即某件产品只有在当地可以购买，且实现线上线下同价。“这样就解决了经营主体的问题，而同城站未来也会有两种交易模式，一种是用户可以选择直接进行线上购买，由经销商统一发货；另一种则是给用户发95折卡，促进其进行线下门店购买。”宋广斌表示，在这个过程中，用户如果有问题，可以直接反馈到居然之家，居然之家则直接把订单消化掉，不会转到经销商层面。居然之家的团队承担的很多工作职能，基本上是保姆式管理模式，虽然很痛苦，但把经销商培训好，他们就可以自己来运营用户。

　　不过宋广斌也坦言，由于线下货品SKU种类较多，规格也不一样，现阶段还做不到全品类产品线上线下同价，但已经上线的产品，经销商要进行明码实价，而这部分产品已经全部改成电子价签。只是在家居行业，卖方基本上是“看人下菜碟”，货品的价格完全取决于买方的砍价能力，线上线下明码实价也许会让有些经销商陷入被动的境地。

　　在早些年前，居然之家也曾做过类似的尝试，但是被要求明码实价的经销商，不仅没有尝到甜头，反而让同品类的经销商有机可乘，对方以更低的价格吸引用户，使之流失了大笔订单。“所以现在只在小部分品牌内进行试点，整个链条太过复杂，不可能同时兼顾到太多经销商。”宋广斌解释，目前该项目还在第一轮的测试阶段，只有30个商家参与测试。

　　红星美凯龙的小算盘

　　虽然2018年红星美凯龙总营收达到142.4亿元，净利润达到4.48亿元，较去年同期均有增长，但其近50%的营收来自于租赁及管理收入。这也就意味着，碍于房地产、经销商体系等因素，哪怕红星美凯龙已经覆盖了全国29个省级行政区的199个城市，拥有364家家居商场，也不可避免面临着增长瓶颈。

　　一个不可否认的事实是，对传统家居行业来说，想要完成新零售改造，比直接培育新物种的难度要更大。当然红星美凯龙不会自己去蛮干，2018年11月，它先跟腾讯签署了战略合作，共同推出IMP全球家居智慧营销平台，希望通过智慧零售，来建立数字化运营体系，探索家居零售行业的价值链重塑。不到半年后，红星美凯龙却又接受了来自阿里方面的投资，并在其公告中称，阿里在新零售领域拥有先进的经营理念与技术支持，双方将在家具建材及家居商场、购物中心及其他业务领域开展合作。

　　“坦白来说，腾讯和阿里的核心功能，体现到红星美凯龙上都不矛盾，即便在某些项目上会有所回避，但整体的合作不应该会有问题。”李骞对《中国企业家》表示，阿里在商务交易系统上很成熟，腾讯则在社交方面独具优势，并不冲突。而改造的难点在于互联网无法进行高效的标准化，如何将传统卖场与标准化、用户个性化需求等方面真正融合起来。

　　此前红星美凯龙家居集团助理总裁、互联网集团CMO何兴华曾表示，家居行业对B端、C端都很不友好，行业整体运营效率低下，亟需进行人货场的重构。而在与互联网企业的合作上，红星美凯龙更看重数据的运营与重构，比如获取新的用户及流量，腾讯的强社交能力，以及淘宝天猫近7亿月活用户，都可能会给红星美凯龙带来巨大流量。

　　但对红星美凯龙等传统家居卖场来说，能否把好最后一道关卡，让用户完成相应的体验式消费，进而实现潜在客户的触达及转化，仍是摆在面前的一道难题。从阿里改造居然之家的过程中可以略知一二，比如广告投放，此前线下卖场投线上广告的效率并不高，投资回报率在1:10左右，而阿里通过对数字屏幕的改造，可以识别出触达用户数量，进而分析出用户特征，居然之家在全国的投资回报率可以达到1:70左右。