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　　对雅芳来说，当时中国市场的潜力在于，有关直销的立法并没有实施，而且消费者对化妆、美容类产品的需求越来越大。但在扩充业绩前，必须找到一个真正理解本地市场的高管去执行。高寿康无疑符合这个需求，一位接近高的人士称，他行事风格非常灵活，能够深入市场，以解决实际需求著称，而这正是总部眼中所谓的“本土化”。而高寿康也在一些场合自称，“我最擅长收拾烂摊子。”

　　事实上，正是这种灵活的做事方式，为以后雅芳在中国境遇—无论顺境还是麻烦—都埋下了种子。

　　在台湾管理的时期，高调查市场后发现，单纯的直销可能对华人消费者还有些陌生，于是破天荒地在台湾推行零售门店的模式。这对以直销立业的雅芳来说不啻于一场巨大的变革，因此来自总部有不少反对声音。但是三年下来零售门店却贡献了30亿台币的销售额，这让所有反对者都哑口无言。

　　到了大陆，高寿康发现消费者特征和台湾市场接近，尽管当时雅芳已经在大陆培养了不少直销人员，但是效果都一般。因此高决意复制类似变革。他在一次会议上称，有次他去广州市最繁华的商业街闲逛时，发现有一家生意火爆的小档口，经销的全是雅芳的产品，店主每月能赚到好几千块。这就给了他很大启示，认为零售在大陆应该也能成功。

　　在大陆推行零售门店，除了市场因素，实际还有另一层现实因素。1998年中国全面禁止传销，不少跨国直销企业受此影响，业务一落千丈，如要不退出中国市场，唯一的办法只有开设零售门店。雅芳的转变也正好符合了这一政策的要求。在1998年，雅芳就开出400家门店，随后的几年，重点就一直在零售门店建设上，而此前发展的直销员都并入零售门店下管理。

　　到2006年主管部门正式批准雅芳作为首家直销试点企业之前，实际上雅芳已经是一个纯粹的零售公司，而非直销企业了，当时雅芳在华17亿元人民币左右的销售额完全来自零售门店。就销售额而言，已经远超其他跨国同行，而这也成为高寿康在华职业生涯的最辉煌时刻。

　　不少人认为，正是因为在直销试点开始前，雅芳一直以零售店铺的业务模式示人，这让主管部门感到放心——高寿康和一些舆论也都称雅芳是遵纪守法的“乖孩子”——再加上以灵活著称的高寿康深谙一些本土“潜规则”，成为第一家拿到牌照的公司顺理成章。“在中国的很多经营活动都离不开政府的审批环节，因此出了问题不奇怪。”美国众达律师事务所北京代表处合伙人陶景洲对记者说。

　　但另一些业内人士却认为，尽管当时雅芳已经是所有跨国直销企业中最成功的代表，但是对中国的直销立法上，总部却犯了过度信任本地高管的错误，而这同样是导致贿赂门发生的原因之一。

　　在关于中国直销立法和发放牌照上，安利一直被认为是强势的推动者，其总裁史迪夫·温安格在很多公开场合多次支持中国开放市场的同时，也用一些国际影响力呼吁中国尽早发放牌照。“在这种总部主动介入以及高调的政治公关下，任何本地的高管都不可能擅自去变通一些关系。”一位原安利的高管对记者说。

　　而雅芳总部却对发放牌照之事一直保持沉默，在2005年，世界直销协会联盟执行委员会在北京召开例行年会的关键时间点，世界直销业各大公司CEO纷纷到会，惟独雅芳CEO钟彬娴缺席，“这等于默许中国区高管自己去解决一些问题。”这位原安利高管说。

　　牌照双刃剑

　　在拿到梦寐以求的直销牌照后，雅芳开始在零售门店之外重拾直销业务，开始了在华“两条腿走路”的业务模式。按照正常的发展规律，有了双重驱动力的雅芳应该走上一条快速增长道路，但实际情况是，雅芳却开始落后于同行，增长效果并不起眼。在2007年，雅芳的销售额只有26亿人民币，而安利则达到了138亿，成为行业第一。

　　从表面上看，这是雅芳在严格遵守中国直销有关法律的结果——在2006年发放牌照后，中国只允许在华进行单层次的直销(指直销产品只是经过一代直销商的层次就可以到达消费者手中，营销组织不可以无限代地延伸下去)，而不允许多层次的直销(指直销产品经过若干层次的直销商的销售行为而进入到消费者手中。需要营销组织不断扩大，才可以通过管理整个营销组织的绩效增长获取更多的利润)——亦有坊间传闻，中国直销法律只允许单层次直销，和雅芳的“公关”莫不关系。