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　　唐人表示，这三个阶段，背后的逻辑其实是“传统单品类经营模式”向“多品类集成经营模式”的转变，集成的手段就是“设计主导权”。这种新模式本质上又是一种“零售”，它是卖组合方案的，卖“品牌机”的，取代了传统的单品类家装销售模式。

　　唐人判断，未来，家装新零售模式将会越来越兴旺，而传统的单品类模式则会越来越衰败，核心原因就是效率的不同。

　　新零售，核心要求是9个字——有流量、产品化、能交付。以业之峰为例，它首先通过“五箭齐发”提供巨大的流量，其次通过全包圆整装实现了产品化，第三还能做到交付，所以符合新零售的理念。

　　提到交付，张钧表示，很多互联网家装公司失败的原因其实就是忽视交付，“管杀不管埋”，导致客户口碑不好。而真正好的家装则要做到“4321”，即40%靠引流导流，30%靠供应链，20%靠交付，10%靠科技化、数字化和信息化。

　　就像前几天一篇报道里写的——数风流人物，还看家装“老炮”。家装是一件非常麻烦、非常复杂的事，而家装“老炮”在这方面则有非常强的DNA，知道消费者的痛点在哪，怎样可以把它做得更好。从实际情况看，目前各主流区域市场的头部企业也逐渐都在被一批家装“老炮”所占据，并且把第二名远远甩在身后。

　　对于业之峰来讲，未来也将把重心和主要控制力都聚焦于整装方面，成立“大质检中心”、“大招聘中心”等，为整装服务，为交付服务，从而实现快速地培训和复制。

　　未来，业之峰还将打响“城市攻坚战”，力争在重点的“根据地”城市形成集团优势，做大做强。每个城市要有一家面积1.5万-2万平米的旗舰店，里面可能还会包含家电，以及家具的“短名单”。

　　不管超级新物种大店怎样进化，核心都是要围绕客户“装修一个家”愿望，不断地提高效率，不断地提升用户体验，实现“更好的用户体验+更高的运营效率”。

　　张钧希望，合作伙伴们也能转变思维方式，按照“家装新零售”的模式来打造业务流程，重新计算毛利率，从而适应家装新零售时代的到来。

　　业之峰希望，能够与更多的厂家合作共赢，共同成长。也欢迎更多品牌加入到业之峰“短名单”，实现你中有我，我中有你的“镶嵌式”发展，资源共享，抱团取暖，共同进化。