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就在《通知》下达后的7月份，经国家有关部门批准，雅芳转向店铺加推销员的方式恢复经营活动。从那时起，雅芳脚踏实地地开始走上了一条适合中国国情的独特的销售模式。

女总裁上任重整雅芳河山

正在雅芳(中国)紧锣密鼓实施变革之际，美国总部的高层也出现了重大变化。1999年11月，由于雅芳公司销售和盈利急剧下滑，公司股票猛跌了50%，首席执行官查尔斯.佩林引咎辞职，接替者是一位刚满40岁的美籍华裔女性。在这位名叫钟彬娴的新CEO挑起雅芳重任的第一天，雅芳的股票就上涨了23%，看来，雅芳的股东们对这位新接班人抱以热切的期望。

1999年的美国正是互联网蓬勃兴起的时候，新经济时代使今日的美国妇女走出家门，成为名符其实的职业女性，雅芳沿用了100多年的传统的销售模式受到了极大的冲击，业绩下降与此不无关系。

据一份调查显示，1999年，在全美总额达270亿美元的化妆品和香水销售额中，直销只占6.8%。直销模式受到了全方位冲击。新一代的雅芳领导人必须给雅芳带来一个全新的面貌。钟彬娴说干就干，投资6000万美元重建公司网站，把原先的销售代表转型为“电子代表”。新雅芳对其沿袭了上百年的经营方式进行了重大改革。

这一转变的标志之一是，雅芳全力进入传统的零售业。在中国，雅芳转向批发和零售渠道进行经营。“我们要比其他竞争对手先走一步，在中国内地至少开5000家专卖店。我的理想是让雅芳在中国尽人皆知，成行成市。任何一个中国人站在某条街道上都会发现，前面有雅芳，后面有雅芳，左边有雅芳，右边也有雅芳。”敢出此言的陈志新目前是雅芳(中国)有限公司销售、营运及生产制造总经理。他在一年内跑遍了全国49个城市，实地考察了雅芳300个专卖店。他把雅芳专门负责市场调研的小组戏称为“土地改革委员会”。因为他们正在按非农业人口的集中程度，把中国市场细分为5000块。雅芳创立的新的理念是：在一个以提供服务赢得市场的时代，谁在未来能够向消费者提供最快最方便接触产品的机会，尽量缩短产品与消费者的距离，减少附加成本，谁才是最后的赢家。

雅芳大网靠众人编织雅芳(中国)公司在加快步伐“织网”。陈志新总经理描绘的雅芳未来在中国市场的格局是这样的：一个中国市场，74个分公司，5000个销售网点。靠专卖店完成对市场的覆盖和渗透，雅芳的产品将会如血液一样在销售渠道里流淌。“只有把网点铺设好，才能真正控制市场。”陈志新这样说。

雅芳的“大网”要靠众人编织———让那些热爱雅芳产品的人自己创业，加盟雅芳专卖店体系。对于那些希望加盟雅芳的投资者们，高寿康提出了两个基本要求：一是认同雅芳的企业理念，二是有5万元的资本金，就可以拥有30平方米的店铺。为了保证各店面装修的一致，雅芳还预制出成套的柜台组件，店主只要购买回去，拿螺丝刀装上即可。而且所有的店铺招牌都由雅芳免费提供。此外，雅芳还为经销商们每月提供销售技巧的培训。目前，雅芳在中国各大商场已经开设了1700个专柜，4600家专卖店和100多个设在大型超市的专柜。

雅芳为编织这张“大网”已经投资了1亿元。这样做值不值得？从近处看，雅芳已经网到了鱼。1999—2000年的业绩增长了60%，2000—2001年增长了40%。往远看，“织网计划”有着明显的市场防御作用。作为雅芳主要竞争对手的欧莱雅、羽西、安利等化妆品品牌，每一家都在技术创新和产品性能上进行了大量投入。但雅芳的优势不仅体现在产品研发上，而且更体现在市场覆盖面上。高寿康总裁认为，“中国加入WTO后，会有更多的国外著名品牌进入中国，各大品牌在抢占中国市场份额之前，必须要抢占大量的销售网点。我们已经基本完成了抢店的初步工作。”2001年7月底，国家负责管理转型企业的部委有关领导在广州听取了雅芳的汇报后，对雅芳的转型给予了充分的肯定。

当一张传销禁令使许多人认为雅芳被切断了后路时，雅芳却在脱胎换骨般的疼痛中获得了新生，抢在别人前面布下天罗地网，占据市场的切入点。雅芳以温柔的化妆品打了一场坚硬的进攻战。