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那么雅芳品牌为何沦落至此?以品牌7要素模型对标雅芳中国的品牌建设，雅芳品牌至少在几个方面存在缺失，以至雅芳在中国的消费者心目中的定位既非潮流也非独特，而是“中低端”。

首先看雅芳品牌的定位。前面叙述了雅芳的企业愿景。其定位在一个“女性专属”品牌，希望协助女性事业的成功。但在当前的中国化妆品直销领域，新兴的竞品品牌提供了更多的行销业务机会;新销售模式如互联网模式，带给个体创业的机会已经远远超出了直销模式。更何况直销模式一直承受着来自政府和行业主管在政策上的限制，以及广大消费者在认知上的错位。同时，雅芳集团又不太可能因为中国区的特殊性而重新实施品牌定位。所以，雅芳品牌在中国已经不再承载更多的理想、愿景和价值，而仅仅是一个商业模式，给那些想有事情做、有钱赚的个体直销员提供一项生意机会。

再看传播。品牌更多的是通过公共关系而非广告来塑造和传播的。雅芳在全球领域确实一直开展几项与女性健康和权益保护相关的社会公益活动，对于推广雅芳品牌产生了积极的影响。然而这种公关力度，至少在中国区显得安静许多，无论是规模还是影响力都似乎感受不到雅芳的品牌公关与传播活动。

另外，在与品牌形象传播相关的店铺方面，雅芳中国可以说做得很不好，这也许是消费者认定雅芳品牌属于中低端的缘由之一。由于受累于中国区营销模式的几经变换，雅芳中国的店铺较之高峰期间在数量上已经有了很大的变化，但唯一没有变化和提升的是雅芳店铺在视觉体系设计与雅芳国际品牌的形象定位不符。例如，鉴于店主运营成本的压力，雅芳在中国的店铺总体感觉无论从位置地点、外装饰装修的档次还是内部陈设、LOGO及视觉统一性等方面，感官感觉很差，确实契合“中低端”的品牌形象。这不应归责于店铺投资者，只能归咎于雅芳中国的管理策略：缺乏一个全面系统的品牌管理模式。但是，反观雅芳台湾地区的店铺，至少从外观视觉上要整体优于中国大陆市场区域。

至于品牌塑造的其他几个要素，如领先一步，雅芳品牌无法与竞品品牌媲美。以产品组合为例，其他竞品直销商在产品组合上很多已经实施化妆品+个人护理用品的组合体系。而雅芳集团本身就是多元产品组合，2012年集团全球收入中，化妆品、时装和家庭用品分别占有72%、18%和10%的份额(2012年年报)。但不知什么原因，雅芳集团并没有尝试在中国大陆开展多元产品组合策略;而在台湾市场除了销售化妆品外，还推广一些家庭用品。

综上所述，雅芳中国要想改变当前的市场表现，从短期看，需要配合集团的战略举措实行一系列的调整策略。但从中长期和中国市场本身特点看，必须实行有所差别的品牌规划，使得雅芳这个品牌涂装上新的“面漆”，给市场和消费者以新的印象和新的预期。这就需要首先从雅芳中国的管理层开始，加强中国区的品牌管控力度，重新梳理和评估既有的品牌策略，以便让这位127岁的粉色“雅芳小姐”(Avon Ladies)重新焕发青春。

“雅芳模式”缺位

除了雅芳的品牌战略外，关于雅芳中国的营销模式的讨论至今也没有停止。不仅雅芳中国内部一直在尝试和探索，外界也颇为关注。因为，这不仅关系一家著名的百年品牌在中国的业务发展，而且关系到直销这个颇受争议的行销模式在中国未来的走向。

从图1的事实可以看出，雅芳进入中国市场的第一天起就开始了营销模式的探讨与实践，其间反反复复十几年，至今仍没有定论。但是，反观其他以直销为营销模式的企业，如安利似乎已经较好地解决了这个问题。本文的目的不是研讨直销模式在中国的成与败，而是通过中国化妆品领域相关的模式研讨，为雅芳和其他相关企业和行业提出一个解决思路和方向。

雅芳中国在营销模式方面犯了两个错误。