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　　当我在被MIT录取上学的时候，我记得在一年级的时候院长对我们说，我们在这里不会教大家一些固定的答案，因为我们现在所给出的答案在未来的某个时候可能就会过时了，我们要教给大家的是如何提出好的问题，这样你们在未来永远都会自己发现答案。所以一个量子的领导者，他欢迎大家提问，也会自己勇于提问，并且会在公司建立一个勇于提问的文化。

　　这个不确定原理是量子物理学一个非常重要的原理，在量子的世界实际上是不存在我们这样一个作为人的实体的个体的，因为量子的世界里是没有个体的。我们每个人的出现其实都是一种偶然，而不是必然。

　　在量子物理学看来，我们生活的世界是一个参与性的世界，我们每个人都可以成为世界的创造者。你和我都是世界的创造者，我们通过思维、行动、决定以及生活方式去创造这个世界，这个世界就是由我们而创造出来的。正是因为我们每个人都参与到了这个世界的决定当中，我们通过提问、决策来创造这个世界，因此我们对这个世界是负有责任的，你怎样去创造这个世界，这个世界就是什么样子的。

　　这种我们自己来创造社会或者是环境的理论，赋予了我们很大的权利，也使我们承担着很大的责任。实际上这个方面，可以使我们感觉到非常兴奋，因为世界是什么样的，就代表着我是什么样的，如果我希望有一个好的世界，那我就做一个好的人，如果我希望我的公司是一个良好的公司，那么我就要成为一个好的领导者。

　　所以我们的思维，我们说的话，我们的决定都是处于一个整体当中的，我本身能够对这个世界产生影响，如果我勾一勾手指，实际上对于宇宙另一端来说已经产生了一个影响，我们的行为随时随地、随时随刻都在对我们的公司，我们的世界和我们的社会产生着影响。

　　下面我要谈一下牛顿公司或者是牛顿型的组织，以及量子型的公司和组织它们之间的不同。就像我刚才所说的，牛顿认为一个公司可能是一个大的机器，但是在量子理论认为，我们的公司是有自己的愿景，是有自己价值的自组织。所以我们一些消极的驱动力，比如说恐惧、贪婪、自私等等，都是对我们公司发展非常不利的驱动力。这也就提供给我们一个领导公司的不同视角，以及领导人究竟该扮演什么样的角色的视角。牛顿认为领导人应该是高高在上的，是自上而下的，是指导员工该做什么、不做什么的。而量子组织的领导人则不会有这么大的权利，量子组织的领导者是一个激发型的、鼓励型的，他能够提供给愿景，以及为员工做出好的示范。

　　所以一个量子型的领导者，他是能够自己通过对自己的内在提升，而去影响周围的，他会让自己变得更加睿智，让自己过上更好的生活，这样也能给周围的人做到良好的表率。在牛顿型的公司，也就是原子型的公司，每个公司分为不同的部分，包括生产、研发、销售等等，每个部门都不是相互联系的，而是只听从自上而下的指挥。而在一个量子型的公司，他是一个整体，每个人都彼此相连，每个部门都息息相关，是透明的，是能够相互交流的，每个人都对自己所处的环境非常了解。

　　但是一个量子型的公司每个权利不是集中的，而是分散的，在海尔就有一个非常明显的体现，海尔把自己的公司分成了4050个小的业务组，每个业务组有6到20个人，这些小的业务组之间彼此相连，也彼此合作。但是他们也是独立的个体，他们有分别自己不同的产品，有自己分别不同的人员，以及消费者。所以在海尔他不是只生产单一的产品，也不是只有一个权利核心，他一共是有4050个权利的小核心，他有4050种做产品的方法，有4050种产品，以及4050种与消费者沟通的方式。

　　在一个牛顿型的公司，消费者也被看作是一个被动型的消费者。消费者只能购买你们提供给他们的产品，他不能够自主进行选择。而在量子公司看来，比如说海尔认为消费者就是我们的上帝，消费者能够决定他购买什么产品，我们需要问消费者你需要购买什么？然后我们根据你的反映而给出我们相应的回馈。海尔有个非常著名的故事，想必在座各位有些人听说过。我们都知道海尔是生产家电的企业，也会生产洗衣机，有一次他就听到了一些农民的抱怨，这些农民抱怨说，我们把菜放到洗衣机里面洗，结果发现洗衣机里面全是土，而且洗衣机也不能正常运转了。我想大部分人可能会回答，你们这些笨蛋，洗衣机怎么可能是来洗菜的呢？但是海尔却没有这样做，海尔去研发了一款既能洗蔬菜，又能洗衣服的洗衣机，并且取得了成功。