凤凰时尚网移动版

　　总之，王汉华是一种比较稳健的管理风格，这种风格可能比较适合企业并购后的平稳过度，在他任期内，亚马逊中国完成了去卓越化的过程，极大扩充了商品品类，亚马逊中国完成了从自营向平台的转型，以及将亚马逊物流正式部署在中国。

　　但是这一切太慢了：

　　2004年收购卓越，推出卓越亚马逊，11年年底才改名叫亚马逊中国，同时，“商业模式开始向亚马逊靠拢”（王汉华语），增加“我要开店业务”，也就是从自营转向平台，而亚马逊在1999年就把这项业务开放给商户和个体经营者了。

　　至于亚马逊中国“开放”的同一时间，淘宝已经探讨平台如何再出发，谋求如何把长尾卖家和品牌商分离（12年天猫诞生）。

　　至于物流体系，随着11年年底亚马逊中国最大的运营中心昆山运营投入使用，10家运营中心总面积达到40万平米，其中有6座运营中心是在10年后“加速”启用的，最终在16个城市实现当日达。

　　对比一下京东在2014年5月（当然用滞后三年的数据不太公平，权做参考）IPO时披露的数据：仓储总面积150万平米，在全国43个城市提供当日达服务。

　　至于kindle这个万众期待的业务，王汉华在2011年年底的回答是还没有时间表。

　　从公开数据看，亚马逊在2008年中国B2C市场大致还有15.4%的占有率，到2012年就掉到2.3%了。究其原因，一方面，亚马逊自己增长太慢；另一方面，对手也实在太猛了，2012年，亚马逊中国的交易额在105亿左右，同年双十一一天，天猫淘宝的总销售额就到了191亿。

　　除了电商外，亚马逊另一项引以为傲的云计算在中国市场的占有率也就相当于阿里云的零头。

　　可能唯一值得同年离职的王汉华欣慰的是，他的继任者在日后将把差距以指数级的速度不断拉大。

　　一家跨国公司在本地化执行层面的核心问题也无非是两个：

　　第一，总部给不给授权；

　　第二，执行的最高领导是不是给力。

　　很不幸，亚马逊中国在这两点又都出了问题。

　　首先，王汉华本人确实不够狼性，他喜欢讲谋局而后发，稳健过头了就是保守；

　　其次，更大的锅还是要总部背，总部放权非常不够，另一位亚马逊前员工李鹏（化名）告诉商业街探案：“王汉华的权限有限，而总部的很多决策又脱离实际，比如建仓库按照美国地广人稀的模式，建中心大仓库，希望辐射周边；但你看京东建仓库的原则就是多地建设多个仓库，以保持灵活性和效率。”

　　据说王汉华自己也讲过，“亚马逊中国是运营中心，而不是决策中心。”

　　更糟糕的继任者

　　总之，不论贝佐斯在2007年如何表达对王汉华的欣赏，王汉华在任职的七年和总部沟通不畅是事实，不论这是王汉华的原因还是总部的傲慢问题，亚马逊中国都错过了中国电子商务从启蒙到爆发的黄金七年，锅总要有人接，把王汉华替换掉，似乎也无可厚非。

　　但匪夷所思的是，亚马逊中国一直被诟病本土化不够，总部居然还给王汉华找了两个从没在中国生活过的老外做继任者，先是安排全球副总裁Steve Frazier(冯思哲)担任中国区总裁，此后亚马逊英国业务的高管葛道远在2014年9月1日正式成为亚马逊中国区总裁。

　　李鹏对葛道远的评价是：“那几年太坑。就是他在任期内把中国市场的业绩在财报里变成了others。”

　　葛道远的新官上任三把火是什么呢？精品化。比如搞了一些国际精品馆，尚品馆、智能数码馆等，同时精简品类，李鹏对商业街探案说：”他砍掉了很多品类，我记得连卫生纸都砍了。谁总买精品啊？”

　　而同期的阿里在干嘛呢？一边，继续利用中国消费增长的红利，双十一销售额达到571亿元，次年逼近千亿；另一边，蚂蚁金服正式成立，正在另外一个领域，撬动一个万亿市场。

　　李鹏回忆，就在2014年到2018年这段时期内，亚马逊中国内部的士气很差，很多员工更愿意参与全球的项目而不是本土业务，因为本土业务“做了也没成绩”。

　　刘华则把这种士气低落归结到管理团队，他说：“这就是执行力的问题。高层领导是没在中国生活过的外国人，中层又找来很多香港地区人，台湾地区人，往小处说，他们连微信都用不利索，能指望他们了解中国市场吗？”