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    时光倒回到1987年，谭旭光主动要求调到潍柴刚组建的外贸科做业务员。1991年，他带领维修服务小组常驻印尼，成立潍柴首个海外服务站。每天他顶着烈日拿着地图，走遍印尼大大小小的岛屿，与当地代理商洽谈，为客户提供服务。“我去过最荒凉的小岛，钻过最深的船舱，什么苦活脏活都干过。”在他的努力下，第一年当地业务量就增长了10倍。

    在外贸公司期间，懂技术、会维修的谭旭光从员工、东南亚首席代表、副处长，直到企业成立进出口公司担任总经理。1998年离开外贸公司时，他硬是用一台台柴油机换回了一年高达6000万美元的外贸总额，成为全国机械行业出口第一名，受到了当时外经贸部吴仪部长的颁奖。

    海外的历练，让谭旭光最先品尝到市场经济的酸甜苦辣，也让他切身体会到国家的对外开放程度决定着企业的发展广度和深度。

    机遇从来都是留给有准备的人。2008年，国际金融危机以来，全球制造业都在萎缩过冬，一大批知名企业深陷财务困境，企业经营步履维艰，急于寻求合作伙伴以注入资金，走出泥淖。在谭旭光心里酝酿着一场跨国并购的破冰之旅，提出并购法国博杜安动力公司，此时，这家具有百年历史的船用发动机设计和制造企业在这场危机中负债累累。

    起初，谭旭光提出并购博杜安的想法时，在潍柴引来一片反对之声。为了说服潍柴管理团队，谭旭光给大家算了一笔经济账。在谭旭光看来，节省研发成本只是其一，更重要的是，并购博杜安，潍柴就拥有了第一个海外工厂，可以用“最低的学费”进行一场国际化扩张的试验。

    最终，潍柴第一次海外并购以299万欧元顺利完成，补了潍柴的短板，推动潍柴从陆地动力向海上动力的转型。

    “国有企业只有在与全球巨头的博弈中才能成就世界级企业。” 试水博杜安之后，谭旭光率领潍柴正式挺进全球高端市场，相继战略重组了意大利法拉帝，德国凯傲、林德液压，美国德马泰克、PSI等欧美大型集团公司，投资整合全球最优质的资源，补足产业短板， 补齐企业、行业甚至国家的短板，在潍柴大家庭中全部实现高效协同发展。用谭旭光自己的话说就是，“资本运作只是手段，做强主业才是目的”。

    潍柴并购是为了补短板、调结构，资本走出去，技术引进来，加快中国落地，实现高质量发展。而且每一次扩张都会给技术、产品带来一次延伸，每一次并购都会让彼此的产业优势得到相互的补充、提升。

    在一次次大手笔、大魄力、大智慧的并购谈判背后，是艰辛，是挑战，都倾注着谭旭光的心血。他有这样的一套管理思路，在企业每一次决策中，都严格按照流程决策，而且一些重大并购，就像收购意大利法拉帝集团，当时潍柴聘的中介机构都是两套，从这两套中来分析比较最优方案。

    谭旭光从不满足于只做中国的潍柴，他的梦想是“成为受人尊敬的国际化强企”，这里面体现了一个企业家的理想、信仰和情怀。他相信与最强的竞争对手同台竞技，倒逼自身在产品、技术、管理、人才等各个领域实现华丽蜕变，实现更快更高质量的发展。

    在潍柴改革创新发展20周年大会上，谭旭光给他的合作伙伴颁奖，其中送给世界500强企业——德国博世集团两匹奔跑的骏马。“马的寓意是争锋，我想告诉博世公司，要加快跑，否则，会被潍柴撵上”。

    谭旭光运筹帷幄，拓展着他的国际朋友圈。他带领潍柴深耕“一带一路”，通过“出口贸易突破、国际并购提速、当地制造落地”三大方略，印度、埃塞俄比亚、缅甸、白俄罗斯等海外项目先后落地，以真正的实力在“一带一路”沿线遍插民族工业品牌的旗帜，将潍柴品牌镶嵌在“一带一路”，熠熠生辉的明珠在古丝绸之路彰显着潍柴品牌中国制造的风采。

    “这个荣誉不是我一个人的，是山东的，是山东潍柴的。潍柴已经得到国际企业界的认可，潍柴品牌将会被越来越多的欧洲国家接受。”走上领奖台的谭旭光一次次证明，已经成长为国际化企业集团的潍柴，不仅是潍坊的潍柴，更是中国的潍柴，世界的潍柴。