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　　“他们现在都知道要找新科技，知道这些科技能在效率、质量、成本方面带来好处，”陈飞鹰说，“但一个工厂要更换设备不会是一蹴而就的，大多数公司都会一点点换，一个个环节换，需要一个过程。”

　　夏里同意陈飞鹰的说法。为了提高生产效率，提升产品质量并增加质量的稳定性，也一定程度上控制人工成本，他的工厂在不久前就升级了设备。不过，他只更换了其中一个环节的机器。

　　对于资金实力雄厚的大型企业，买机器自然更容易。以代工为主业务的巨一集团就在企业内部开展了“机器换人”计划。仅排版切割环节，巨一就投入600万元人民币从意大利进口了6台全自动切割机。根据巨一集团公布的数据，这台机器可以省去原来开发制作刀模的工序，因而省下一个环节的时间及近500平米的工厂空间;同时，机器由于是电脑自动排版，因此可将材料利用率提高5%-10%;还可以为工厂减少9名人工，一年省下的劳动力成本达到55万。

　　夏里这样的小老板要担心得更多。资金链的稳定是最重要的。所以即使是购置一台十几万元，甚至是几万元的机器，对于他家工厂现在的规模而言，也是需要谨慎再谨慎的决定。他和父亲定下将“两年半回本”作为一个准绳式的标准。而这里的成本不光包含机器的采购价，也有为了适应新机器和新技术需要花费的招人和培训成本。

　　一套新的设备往往需要一套新的工人班子，甚至是一套新管理班子来配合。相较而言，工人班子还好组建，管理班子要想组建并不容易。

　　温州企业有个鲜明的特点就是一直采用家族化经营的模式。就像许乾家，父亲是董事长，母亲掌握着公司的财政大权，事无巨细地监管着每一个环节，报销一个办公文具都要她亲自盖章，而七大姑八大姨也都在企业的各个环节担着重任。

　　这样的模式在早些年发挥了很多积极作用，包括节省成本，便于团结，还让人“放心”。但到了企业要转型升级的时候，亲缘关系成了企业变革的大阻碍。

　　原本二代接班应该会是企业升级的一个天然的好机会。再加上温州的“二代”们大多数都已在商学院苦学多年管理知识，为的就是有朝一日要用现代化管理知识改造企业。但实际上，当学院派做法碰上叔伯长辈、兄弟姐妹，收效总是不能尽如人意。

　　许乾直言自己接了个烂摊子。他发现虽然自家企业已有一定规模，但公司没有清晰的组织架构，往往一个人都是身兼数职，而且职位随机，权责不明确，所有的事情还是要董事长一件件吩咐、一件件监督。

　　“我后来招来的一些高管刚进公司的时候都惊呆了，他们没办法相信我们这样一家企业一年还能卖出去这么多鞋。”他进公司的第一件事就是组建了一个有专业管理知识和经验的新团队。

　　他还说服父亲在公司成立了一个新的主管零售的部门。他希望通过这个部门加强整个公司以及下属代理商们的品牌意识。他觉得奥康在品牌管理方面就做得很好。他期待自己家的品牌也能做到品牌名字就能为产品增加附加值的那一天。

　　但要做到这一点光有个做市场营销和品牌推广的部门可不够。他为此还想改革代理商的考核方式。

　　原先许乾的父亲只以进货量一项来考核代理商。许乾想的是该以销售量取代进货量作为考核指标，或者至少也应该是在进货量外，再加一个销售量的目标。但直到现在，他的想法也没被父亲同意。这是触及公司最核心利益的经营模式问题，父亲仍不愿意放手。他知道或许要等到他真的独立担起公司，这个问题才能有改变了。

　　“到了现在这个阶段，大一些的企业要想的是如何更上一层楼。”谢榕芳说。温州鞋革行业协会在这两年特别开设了职业经理人分会，也为企业接班人们成立了“新生代企业家”分会，都是为了协助有需要的鞋企实现更上一层楼的目标。

　　“小企业则不应该再盯着眼前的利益了，而是要在质量、环保、特色方面下功夫。这样哪怕是为大工厂做代工也能活得很好。”谢榕芳说。

　　谢榕芳承认，现在要再出个大品牌、大公司已经很难，行业早从2012年开始已经进入强者恒强，弱者更弱，最终强者并弱者的阶段。不过，她特别指出，这一定是松散的“兼并”，“因为温州人人都想做老板，哪怕是小老板，也要自立门户”。