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　　整个 80 年代，雅芳都在高成本试错与补救，原本遥遥领先的化妆品业务也因为公司战略的分散而发展缓慢。越来越多的家化企业涌入化妆品领域，尤其是联合利华和宝洁，通过大量并购其它品牌，迅速扩张了自己的业务版图。 1989 年，联合利华已经取代雅芳，成为新的化妆品销售额第一，而雅芳已然掉落到第 6 位。

　　就在这一年，雅芳遭遇了一场前所未有的生存危机。 4 月，安利公开声明有意收购雅芳，这明显是一场‘以大吃小’的收购战。安利提出这样的请求，很大程度上是华尔街鼎鼎大名的‘企业狙击手’埃尔文给它的信心。

　　按照安利和埃尔文的打算，一旦把雅芳收入彀中，雅芳最核心的化妆品生产线将让安利成为下一个‘直销之王’，而把雅芳拆分整合一番再卖出去，埃尔文将获得翻番的利润。

　　已经拥有百年历史的雅芳，虽然暂时困窘，但也绝不愿就这样被草草收购。一方面，雅芳不断通过媒体宣告自己‘绝不愿被收购的决心’，并发动了涉及几万名‘雅芳女士’的民意调查，结果显示绝大多数人都不看好这一场收购。另一方面，当安利与埃尔文宣布拥有超过 10% 的雅芳股票时，雅芳立马回击，向法院申请‘毒丸计划’以稀释股权、抬高收购总价自卫。双方你来我往，安利甚至玩出了假意撤销回购、实则伺机重提的把戏，造成雅芳股票动荡、高层投鼠忌器。而雅芳则利用《反垄断法》，引起美国众议院对安利恶意收购的关注，一举击退安利的收购计划。

　　正当安利野心勃勃出招时，另一家化妆品直销公司玫琳凯也悄然加入了收购雅芳的战役。战役前期，玫琳凯不声不响收购着雅芳的股票，在安利败退时，玫琳凯重申几年前‘收购雅芳’的宣言。

　　谁也没把这‘蛇吞象’的宣言放在心上，但令雅芳所料未及的是，玫琳凯和另外几家有意收购雅芳的贝斯、费舍尔纽约房产、戈登盖迪石油连同麦林开一起，都是查特维尔集团的投资对象——真正想收购雅芳的是查特维尔。

　　面对查特维尔手中大把的股票，雅芳高层已经无力再发动‘毒丸计划’了，只好任由对方进入董事会，对董事会代理权虎视眈眈。直到  1991年，攫取代理权无望的查特维尔将雅芳股票大量抛售，雅芳这场‘恶意收购危机’才真正过去。

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　　进入中国：良药还是毒药

　　股价跌宕只是收购战的影响之一，对于雅芳来说，最在意的实则是宝洁和联合利华乘虚而入，造成了其美国市场份额的萎缩。此外，雅芳在拉美市场与安利的遭遇战，也昭示着一个事实：雅芳‘化妆品巨头’之名大受威胁。

　　为了尽快找回市场，雅芳开始将目光放到东亚，尤其是中国。这是一片消费意识刚刚觉醒的土地，不像美国人，已经对各种营销套路免疫，也不像拉美国家需要时刻担心政权更迭，雅芳断定——在中国，大有可为。

　　1990 年，雅芳以第一家外资直销企业的身份进入中国。雅芳确实选择了一个绝佳的时期，市场经济的春风真正从南到北吹了起来，中国女性的钱包鼓了，梳妆台上却仍是单调的雪花膏和蛤蜊油。凭借成熟的培养体系，一大批衣着时髦、充满自信的‘雅芳女士’在一二线城市迅速成长起来，仅仅 7 年时间，雅芳在中国的直销人员就多达 35 万人，年营销额超过 10 亿元。和其它化妆品牌利用明星、广告塑造品牌形象不同，正是这一批‘雅芳女士’，走街串巷，利用自己的人际关系为雅芳这个外资品牌在中国的打下了最初的口碑。

　　广告可以撤、明星可以过气，但只要人际关系网还在维持，雅芳的名字就会口耳相传。这也是雅芳一直以来坚持直销的原因之一。

　　中国的‘雅芳女士’

　　雅芳中国的业绩迅猛发展，很快就吸引了安利和玫琳凯的关注，二者也一头扎进了中国市场。和雅芳一直坚持的‘单层次直销’不同，安利和玫琳凯推崇的是‘多层次直销’。

　　在这类策略中，只要 A 邀请了 B ， B 又让 C 成为了推销员，那么 A 也可以从 C 的销售额中获得提成，以此类推，当等级越来越高，产生滚雪球效应，站在顶端的人就能靠数不清的下级获得不菲收入。这种销售方式实则就是利用人性的贪婪，以求发展一条无限连锁链，打造出让销售额暴增的‘营销奇迹’。

　　多层次直销：在贪婪与犯罪的边缘试探