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　　回顾雅芳自 90 年代起取得的成就，不得不钦佩其三退恶意收购、又敢于进军中国市场的魄力和决心。 1998 年的‘直销禁令’，表面上看确实将雅芳中国打了个措手不及，迫使其仓促转型零售，然而之后高寿康推行的专卖店和专柜模式大获成功，又何尝不是给雅芳指了一条直销之外的明路。

　　要知道，早在 1998 年之前，雅芳在美国的市场份额就已逐年减少，直销模式只是还在拉美‘大发神威’罢了。转入专卖店和专柜模式，雅芳既享有早期‘雅芳女士’们打响的名气，又能剥离掉‘直销’本身所带来的非议，和任何一家大型家化企业一样做广告、请代言，不必再担心政策限制。

　　可惜的是，雅芳总部一直以来对成本低、利益高的直销念念不忘，错过了这次危机所带来的转型机遇，也忽略了去仔细思考雅芳直销在美国和东亚渐渐失灵的原因。

　　从产品构成来说，雅芳近 90% 都是化妆品，毫无疑问是一家化妆品公司，和安利这样过半都是保健品的公司完全不同。就化妆品市场而言，度过了最初什么产品都没有的蛮荒期以后，很快就能够人为划分出各个消费等级，全球顶尖的家化集团宝洁、联合利华频频出手收购各类品牌，看中的也正是不同品牌代表的不同消费群体。

　　然而，雅芳给自己的定位是一家直销公司，必须秉承‘单一品牌’战略，以统一的名字‘雅芳’来扩大影响力，导致化妆品系列庞大却难以区分层次，也注定无法紧跟时代，在美国、中国这类女性购买力越来越强的国家，消费者很难找到相应的‘身份认同’。

　　产品系列的混乱也带来了雅芳整个品牌定位的模糊。在 1998 年、 2006 年和 2008 年三个节点上，雅芳兜兜转转，能想到的只是在‘直销’和‘专卖店’两种销售模式上改变，却根本没有思考清楚，雅芳整个品牌应该定位为高端还是中低端。

　　尽管雅芳每年投入巨资在研发上，这些研发成果却默默然、一股脑地用在产品上。在线下传播中，宝洁既能打高端牌SKII，又能出中端牌玉兰油，然而雅芳的产品线里，‘除了雅芳、还是雅芳’。

　　2003 年，雅芳董事会主席钟彬娴接受中国媒体采访时骄傲地说：‘在广州，雅芳还拥有一家投资额达 4100 万美元的先进的全球生产基地。展望未来，雅芳的战略是把中国作为全球第一的市场进行拓展。’而今这家工厂被作价 4400 万美元卖掉，中国区也早已被放弃，雅芳只能靠拉美市场硬撑，一旦这些国家重现 1998 年的直销禁令，谁也不知道雅芳还能怎么办。

　　囿于直销、固步自封，这是雅芳在美国和中国市场失败的真正原因，直销只是一种销售手段，如果雅芳能够真正记住‘为女人而生’而非‘为直销而生’的初心，以产品为最终落脚点，那么一看就不靠谱的‘两条腿走路’和为求直销牌照的‘贿赂门’事件，就不会发生。可惜，口号都是说来容易做来难。